г. Москва

Новости компаний

21 Января 2022

Бизнес, который выжил: как компании Южного Урала, имеющие отношение к рынку детских товаров, приспособились к коронакризису


«Деловой квартал» опубликовал подборку лучших материалов прошедшего года – яркие, эмоциональные, полные отчаяния и надежды истории выживания компаний из разных сфер бизнеса во время пандемии и локдауна. Со своими важнейшими уроками коронакризисного года и новыми векторами развития в списке оказались в том числе представители бизнеса, имеющие отношение и к рынку детских товаров.


Во время пандемии в режим «хоум-офис» вынуждено перешли даже наиболее консервативные виды бизнеса. Малый и средний бизнес пострадал гораздо серьезнее, чем крупные предприятия. Так, настоящим испытанием на прочность локдаун стал для розничной торговли.


Екатерина Железнякова, руководитель направления по развитию ритейла обувной компании «Юничел»:


— Фабрика простояла полтора месяца. Магазины в полном составе и в полном объеме открылись только в июле-августе.


Что будет после локдауна, спрогнозировать было сложно, люди начали активно осваивать покупки через интернет. Онлайн-продажи выросли и в интернет-магазине бренда — в два раза, и на площадках-маркетплейсов — в два с половиной раза. Но удельный вес онлайн-продаж в общем объеме реализации в пределах 5%. Все равно «качают» обычные магазины.


В онлайн «Юничел» пришел не так давно: для профессиональных обувщиков это нонсенс, что обувь можно покупать без примерки. А если колодка не подойдет? Качество можно оценить, только повертев обувь в руках. Удобство оценить — только примерив. Но уровень сервиса в онлайн-магазинах сильно вырос за последние несколько лет: понравившуюся модель можно заказать для примерки в нескольких соседних размерах с бесплатной доставкой.
Так что есть очевидный тренд: магазины все в большей степени превращаются в шоурумы: пришел, примерил, выбрал подходящую пару и заказал в интернете. Эти изменения наблюдаются уже в течение последних нескольких лет, и в рознице среди продавцов поначалу стоял стон: они тратят время на обслуживание, презентацию, а реальная покупка совершается в другом месте.


Ценовая стратегия крупнейших площадок-маркетплейсов — это отдельная тема. Они большие и диктуют свои условия по ценам.


В один прекрасный день Wildberries может объявить о принудительной скидке в 50% по всей площадке, и представленная там обувь будет стоить дешевле, чем в рознице. Производитель повлиять на это не в силах, более того, этот аттракцион неслыханной щедрости — за его счет.


Остается только принять правила игры, как и то, что мир изменился. Присутствие на площадках-маркетплейсах — это уже не только про новые каналы сбыта, но и про имидж, узнаваемость бренда. Если тебя там нет, тебя нет в принципе.


Однако с каким азартом покупатель ушел в онлайн, когда все было закрыто, с тем же удовольствием он вернулся в магазины. Сработал отложенный спрос, люди соскучились по шопингу, по развлечениям, по прогулкам по магазинам как привычному досугу.


Приятная потребительская истерия после изоляции позволила несколько выровнять потери, полученные за время простоя. За второе полугодие многие магазины «нагнали» план и, в общем и целом, сеть закончила год с не слишком страшной просадкой — в пределах 10%.


Но сейчас, когда, казалось бы, все самое страшное позади, начинаются непростые времена. Можно бесконечно долго говорить о том, что покупатель стал цифровизированнее, избирательней, требовательней (так оно и есть), но прежде всего покупатель стал беднее. Уровень реальных доходов населения стабильно снижается последние 10 лет, это наглядно подтверждают цифры статистики. Особенно остро ощутили это бренды, работающие в эконом-сегменте.


В обувной рознице, например, продажи в кредит снизились почти вдвое: это косвенно говорит о том, что у людей нет уверенности в завтрашнем дне, нет стабильности под ногами. Основные продажи — это коллекции прошлых сезонов, представленные в магазинах со скидками.


Сократилась длина чека: покупают всего одну пару вместо двух, трех, как раньше. Берут максимально универсальную обувь, все чаще — спортивную по дизайну. Придирчиво выбирают по соотношению цены и качества. Легкий тренд «куплю за тыщщу — через год выброшу» ушел.


Сейчас уже очевидно, что чуда не произошло: рынок быстро не восстановится, трафик в магазинах резко упал, показатели продаж не слишком обнадеживают. В 2020 году мы закрыли 40 магазинов, которые демонстрировали не лучшие показатели продаж. В целом, это органический процесс, так происходит каждый год. С той лишь разницей, что критерии оценки стали гораздо строже: в «жирные» времена магазин можно было бы подержать какое-то время, дать время на раскрутку и наработку аудитории. Сейчас такой возможности уже нет. Торговые точки, не показавшие гарантированно быстрых результатов, закрываем. Как правило, это магазины, расположенные в районах с офисными центрами: кто-то до сих пор сидит на удаленке, кто-то вообще съехал, потому что нечем платить за аренду. И непонятно, сколько продлится эта ситуация.


Тем не менее, открываются и новые магазины, с той же оговоркой, что в выборе мест стали осторожнее: встаем только там, где риски равны нулю. Взяли курс на торговые комплексы, все-таки концентрация трафика — именно там. Хотя сейчас основную долю фирменной сети занимает стрит-ритейл. Он, кстати, очень сыграл нам на руку во время самоизоляции: отдельным магазинам разрешили открыться на пару месяцев раньше, чем комплексам. Это время мы работали практически без конкурентов.


К тому же обувь «Юничел» всегда воспринималась как «неубиваемая», универсальная и при этом недорогая. В линейке нет ультрамодных моделей — это комфортная обувь на каждый день, та самая единственная пара, которая «и в пир, и в мир, и в добры люди». Брендам, в ассортименте которых львиную долю занимала офисная обувь, пришлось гораздо сложнее — спрос на офисные модели, туфли на высоком каблуке сильно снизился.


Государственный кредит в 2% очень помог в мае-июне прошлого года многим предприятиям. Спасительной эта мера оказалась и для обувной фабрики: удалось сохранить уникальных специалистов, которых просто так, с улицы, не наберешь. Да и в ритейле тоже остались на плаву в самый низкий сезон.


Непросто во время локдауна пришлось и самому большому книжному магазину Челябинска. Ольга Вахитова, директор «Библио-Глобуса» о том, как изменились читательские предпочтения и вообще книжный бизнес за это время:


— Больше трех месяцев не работали, как и весь торговый комплекс. Кто мог предположить, что случится такое? Я никогда прежде не видела мертвого торгового центра: все закрыто, темные витрины, пустые торговые залы, только эхо шагов раздается. Полное ощущение апокалипсиса.


Конечно, в 2020 году выручка снизилась: тут и вынужденное закрытие сказалось, и то, что покупательская способность упала — затаив дыхание, наблюдали, как цифры постепенно набирали обороты.


Надо отдать должное, мы в пандемию получили определенные дотации, которые позволили хотя бы свести концы с концами в то время, пока магазин был закрыт. Но все равно хотелось бы ощущать поддержку государства в большей степени.


Недавно, кстати, прозвучало предложение убрать НДС с детской и учебной литературы — вот если эта инициатива Книжного союза будет поддержана правительством, то это будет иметь самые благоприятные последствия для книгоиздательского бизнеса, книги станут для конечного потребителя на 20-30% дешевле — а это очень чувствительная разница.


Книжный бизнес в принципе крайне непростой, и жаль, что книга сейчас рассматривается по большей части как товар. А это не столько товар, сколько прежде всего культурное наследие, связь между настоящим, прошлым и будущим.


«Первое выставочное объединение» организует отраслевые выставки в Челябинске с 2007 года, включая выставку детских товаров «Материнство и Детство», но с настолько глубокой просадкой, как в ковидный год, отрасль столкнулась впервые. Основатель и директор «Первого выставочного объединения» Светлана Мещерякова о том, как трансформируется выставочная деятельность с учетом новых реалий:


— Сказать, что пришлось сильно скорректировать планы — это вообще ничего не сказать. Фактически на год просто выключили бизнес. Провели всего одно мероприятие за целый год — хорошее, достойное. А потом банально пытались выживать, проводя различные уличные ярмарки. Чтобы хотя бы было, чем людям зарплату платить.


Вся выставочная деятельность свернулась же еще в начале марта, еще до официального объявления локдауна. Вышел запрет на проведение массовых мероприятий с численностью более 50 человек. Успели провести в марте в полном формате только форум «Умный город», а традиционную «Ярмарку недвижимости» — уже фактически полуподпольно, с массой ограничений.


У меня сильная интуиция, и первая мысль, которая пришла на ум: разгоняй всех к чертям, закрывай офис, это надолго. Через год начнешь заново с нуля. Хотя все вокруг еще не понимали серьезности ситуации и были полны надежд. И я как-то уговорила себя: ничего, и не такое видали, прорвемся как-нибудь, не паникуй раньше времени. Я за прошлый год все стадии прошла: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие… Я же предприниматель со стажем, уже не первый кризис переживаю, но все-таки так тяжело не было никогда. Никогда. Хотя, может быть, и терять-то особо раньше нечего было.


А в локдаун я только благодаря психологу не сошла с ума — это совершенно искренне говорю, без всякого преувеличения. Потому что ты работаешь с полной отдачей 15 лет, строишь успешный бизнес — и в один прекрасный момент он заканчивается. И не потому, что ты дурак или где-то допустил промах. А просто потому, что так сложились обстоятельства.


И самое страшное: пришлось расстаться с большей частью команды. Я уже проходила через этот тяжелый опыт во время прошлого кризиса и отчетливо осознавала, что это вынужденная мера, без которой просто не выплыть. Из тридцати человек в коллективе сегодня осталось десять. И то это мы уже добрали немного. А были месяцы, когда в офисе сидело четверо. И это при том, что у нас текучки фактически нет, люди по десять лет работали. Каждого отрывала от сердца. Это невероятно тяжело морально. Поэтому даже не буду сейчас пытаться хорохориться и сочинять, как мы легко и без потерь перепрыгнули 2020 год.


Источник